ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ РОЗВИТКУ АУТСОРСИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ
Розглянуто різноманітні стратегії для розвитку аутсорсингової діяльності, які поділено за критеріями рівня залежності та охоплення. Запропоновано використовувати у практичній діяльності підприємств такі види стратегії розвитку аутсорсингу: широкого аутсорсингу, незалежного фокусування, експертного а...
| Main Author: | |
|---|---|
| Format: | Article |
| Language: | English |
| Published: |
Ukrainian National Forestry University
2017-02-01
|
| Series: | Науковий вісник НЛТУ України |
| Subjects: | |
| Online Access: | https://nv.nltu.edu.ua/index.php/journal/article/view/265 |
| Summary: | Розглянуто різноманітні стратегії для розвитку аутсорсингової діяльності, які поділено за критеріями рівня залежності та охоплення. Запропоновано використовувати у практичній діяльності підприємств такі види стратегії розвитку аутсорсингу: широкого аутсорсингу, незалежного фокусування, експертного аутсорсингу, зовнішнього контролю, зовнішнього впливу, широкої взаємодії, фокусування, підтримки, внутрішнього контролю та корегування. При цьому названі вище стратегічні альтернативи можуть застосовувати як замовники аутсорсингу, так і провайдери послуг. Керівники підприємств провайдерів та замовників повинні пам’ятати, що аутсорсинг має як переваги, так і недоліки, певну систему ризиків, яка виникає під час використання конкретного виду аутсорсингу та впровадження стратегії. Виділено основні переваги кожної стратегії, ризики та методи зниження цих ризиків, які дадуть змогу з мінімальними негативними наслідками отримати очікувані позитивні результати від упровадження аутсорсингу. Стратегії аутсорсингу на підприємстві замовника належать до функціональних типів стратегії, а у разі провайдера ця стратегія є основою діяльності і відповідно належить до ділової стратегії. Для великих диверсифікованих компаній, які надають різні послуги, така стратегія належить до корпоративної. Фактично стратегії є стратегіями різних управлінських рівнів і якщо брати до уваги управлінське правило – чим вищий рівень управління, тим більша ймовірність виникнення ризиків із його позитивними та негативними результатами, то ризики викладених вище стратегій є вищими для провайдерів аутсорсингових послуг. Зміна стратегій частіше відбувається на нижчих рівнях управління, тому ризик взаємодії, а саме ризик розірвання договорів частіше буде спричинений діями або бездіяльністю замовника аутсорсингових послуг, оскільки на більшості сегментах машинобудування серед постачальників товарів та послуг спостерігається високий рівень конкуренції. Остаточний вибір стратегії повинен бути виконаний через аналіз додаткових критеріїв та індикаторів, а саме: структура та рівень можливих втрат, доступ до обмежених ресурсів, величина підприємства та вид економічної діяльності, зміна рівня конкуренції у галузі та окремих сегментах ринку, фінансові показники діяльності підприємств, ймовірність та обсяг ризиків до та після укладання аутсорсингової угоди, схильність домінуючих стейкхолдерів, зокрема і менеджерів, і власників до ризику, наявність взаємозв’язку із іншими видами взаємодії між контрагентами, тренди та тенденції зовнішнього середовища, ресурсний потенціал та його структура тощо. Наприклад, чим кращий ресурсний потенціал підприємства замовника та провайдера аутсорсингових послуг, тим більший арсенал доступних стратегій вони можуть собі дозволити. Підприємства із низьким ресурсним потенціалом значно обмежені у виборі і намагаються знайти партнера із кращим потенціалом. |
|---|---|
| ISSN: | 1994-7836 2519-2477 |